追求利润最大化

2019-08-14 06:32

在文化差异较大的企业,尤其是跨境并购的企业,特别需要设计具有两种文化融合特色的绩效管理体系。否则,实施协同效应不但不能为企业带来预期效应,还会增加企业内部成本。

prp是指员工个人薪酬与企业经济效益相挂钩,即以员工职位为基础,根据其职位水平、劳动强度、工作环境等对其职位等级进行评估,以企业效益来衡量员工工资,是一种工资制度。采用这种形式的工资制度可以使企业形成良性循环体制。实施此制度的依据为:对核心挂钩指标进行确定,提高企业员工信任度,对企业财务进行有效实时监控。另外,如果挂钩指标的选择不正确,则会导致错误的信息产生。到时候“双赢”则会被“单赢”取代,最终将会造成“双输”现象;因此一个企业若没有实施有效的监督措施,那么即使其选择的挂钩指标具有有效性,也是徒劳无功,因为在这个时候,员工和企业之间的信息是不对称的,信息的误导会使员工的工作积极性降低。根据实际调查发现,采取绩效工资比较适用于从事销售的员工,因为销售人员在企业创建初期,为产品市场开发与推广提供了坚定基础,对企业生产与发展具有决定性意义。

5.2员工的绩效考核方式保持一致性,员工升职途径与通道相衔接

当公司业务发展遇到重大障碍,这是企业要缩减规模与大幅度降低运营费用,这时企业的绩效管理模式也要随着改变,要降低企业管理成本,追求利润最大化。(1)对于表现不好的员工实现永久性地裁员、辞退。所谓“快刀斩乱麻”是降低劳动力成本最快最彻底的方式。但企业在执行这一策略时,要谨慎考虑,只能在确定长期实施缩减规模的前提下进行,否则将会导致留下员工的士气大低。(2)修改员工退休政策,将员工退休年龄提前。(3)实行员工浮动报酬和企业的财政效益指标挂钩。(4)缩减一些不必要的员工福利。(5)取得员工同意与认可后,适当的拖延报酬支付日期。

企业多样化发展过程当中,不够企业兼并是善是恶,在最后合并初期,被兼并企业的员工都对这一过程产生怀疑心理和防御心理,如果合并公司和目标公司的绩效考核和晋升机制能够先行开放,并且改革要基于公司薪酬体系的配合下进行,这样才能让企业员工感到公平对待与认同感,提高人们的士气。像员工福利、职业发展和其他手段的分配创造了一个平等和团结的工作环境。

在多元化的企业集团绩效管理中,应着重强调绩效管理。换而言之,应该注重绩效管理的前瞻性、整体性和主动性,积极配合企业的经营战略目标。这就要求企业领导者提高对企业绩效管理规划的意识,尤其是要重视中高层领导者的任职、培训、核心员工的留任等内容。此外,要求企业副总裁直接对绩效管理负责,以提高绩效管理的战略价值。绩效管理的一致性理论认为,现阶段公司绩效管理应该体现为:企业集团内部的员工绩效管理应保持一致性,企业集团内部的员工不同绩效管理也要保持一致。战略性绩效管理能够促进企业多元化下的协调效应,使绩效管理在较为宽松的财务约束条件下得到最大化。

基于综合赔偿概念可知,企业员工所应得的工资报酬不一定是货币化的形式,也可以采取相对应的非货币性薪酬。所谓非货币性薪酬是指企业员工所取得的报酬不再是单纯意义上的货币形式来衡量,被企业或个体认可,给予企业员工精神奖励,提高员工工资积极性,也可称之为非财务性报酬或精神报酬。对于非货币性薪酬企业可以采取的措施很多,例如企业安排的休假旅游、专业培训、允许优秀员工参与相关决策会议等一些鼓励措施。因此,非货币性薪酬的实质在于其各项措施是否具有实际意义与合理性。此外,最初的成就、奖励与激励,对企业发展具有重要意义。